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Beschaffungsmanagement

Unter dem Begriff Beschaffungsmanagement versteht man den Ankauf von Waren und/oder Dienstleistungen von außerhalb einer Organisation stehenden Quellen. Als Kurzform wird auch häufig der Begriff "Einkauf" verwendet. Der neudeutsche Terminus "Outsourcing" ist prinzipiell das gleiche, hat aber einen eher negativen Beigeschmack, da dieser auch im Zusammenhang mit Stellenabbau verwendet wird. "Zulieferer" dürfte in dem hier vorgestellten Zussammenhang deutlich freundlicher klingen.

Gründe für ein Outsourcing
Oberstes Ziel des Outsourcing ist es natürlich nicht, Stellen innerhalb einer Organisation abzubauen. Dahinter steckt immer ein anderer auf den ersten Blick häufig nicht erkennbarer Faktor. Mit Outsourcing (anders herum gedacht) kann z.B. verhindert werden, daß eine Organisation zur Erledigung einer (temporären) Projektaufgabe wachsen muß, was zum einen hohe Kosten verursacht, relativ lange dauern kann und u.U. einen negativen Einfluß auf die Flexibilität einer Organisation nimmt. Bei komplexen Projekten ist praktisch keine Firma in der Lage alles alleine machen zu können. Es folgen einige Gründe, die das Outsourcing einer Projektaufgabe rechtfertigen:

• Reduzierung der fixen oder laufenden Kosten (vorhandene oder entstehende)
• Erlaubt den Zugriff auf außenstehendes Know-how und Technologien
• Erlaubt es, daß sich eine Organisation auf ihre Kernkompetenz konzentrieren kann
• Bringt eine gewisse Flexibilität, z.B. kurzfristig große Mengen an Ressourcen einzukaufen
• Erhöhung der Qualität durch eingekauftes Expertenwissen oder fertige Module
• Kürzere Projektphasen aufgrund der Spezialisierung von eingekauften Ressourcen

Prozesse des Beschaffungsmanagement
Wie die anderen Aspekte des Projektmanagement kann auch das Beschaffungsmanagement in unterschiedliche Phasen bzw. Aufgaben unterteilt werden:

• Beschaffungsplanung
  Definition was für das Projekt beschafft werden soll oder muß, wie, wieviel und wann. Am Ende dieser Phase steht die Festlegung, ob etwas extern beschafft oder selber gemacht werden soll (Make-or-buy Analysis). Häufig spielen hier finanzielle Analysen eine ausschlaggebende Rolle. Experten (interne oder externe) können hierzu gewichtige Argumente liefern.
• Planung und Durchführung der Anfrage
  Festlegung der Details und Identifizierung möglicher Quellen
  Generierung der Anfrage: Request for Proposal (RFP), Request for Information (RFI) oder Request for Quotation (RFQ). Hier kann man entweder direkt auf einen bevorzugten Vendor zugehen oder mehrere Zulieferer in Betracht ziehen, die die geforderte Dienstleistung auch erbringen können.
• Analyse und Auswahl des Zulieferers
  Auswahl eines Zulieferers unter den zuvor ausgemachten Quellen und Vertragsverhandlung mit diesem. Bei diesem Schritt kann es hilfreich sein, zuvor eine formale Auswahlprozedur zu definieren, z.B. in einer Tabelle, bei der die einzelnen Aspekte gewichtet unter den Anbietern miteinander verglichen werden (Vergabe von Punkten). Am Ende dieses Prozesses steht die Vertragsunterschrift des Zulieferers und des Käufers.
• Vertragsverwaltung und -überwachung
  Vertragsgestaltung und Management der Beziehungen des Zulieferers. Die Überwachung der bestellten Dienstleistung soll sicherstellen, daß genau das geliefert worden ist (oder noch wird), was bestellt und im Vertrag verabredet worden ist. Andere Aufgaben dieser Phase können in dem Handling von Änderungen bestehen, die während der Vertragslaufzeit auftreten können. Diese bedürfen der intensiven Analyse (technisch, Laufzeit, finanziell) von den Leuten, die auch schon an dem Vertragsentwurf beteiligt waren. Diese Änderungen müssen entsprechend dokumentiert und von allen Seiten abgesegnet werden.
  Da es im Vertrag häufig auf das Kleingedruckte ankommt, ist es wichtig, daß sowohl bei der Vertragsgestaltung als auch bei der Überwachung Vertragsprofis mit im Boot sind.
• Vertragsbeendigung
  Formelle Beendigung des Vertrags und der Beziehungen zu dem Zulieferer. Dieses beinhaltet auch die Produktverifikation (inklusive deren Dokumentation), die die korrekt durchgeführte Dienstleistung und die zufriedenstellende Auslieferung feststellt (Approval). Mit einem abschließenden Audit aller Beteiligten können die bei dem Outsourcing gemachten Erfahrungen noch einmal identifiziert werden, um bei zukünftigen ähnlichen Unternehmungen das Gelernte zu nutzen (Project Review).

Statement of Work
Ein Statement of Work dient zur Festlegung der einzelnen Arbeitsschritte auf die beteiligten Parteien. Dieses Dokument ist um so wichtiger, da durch das Outsourcing eine externe Dienstleistung in das Projekt integriert, deutlich verabredet und definiert werden muß, was genau unter der besprochenen Dienstleistung verstanden wird. Es muß auf beiden Seiten das gleiche Verständnis darüber vorhanden sein, sonst gibt es früher oder später Ärger und finanzielles Zähneknirschen. Das SOW gibt dem Zulieferer also ein klares Bild dessen, was die fragende Organisation von ihm erwartet und kann so entsprechend kalkulieren. Daher ist ein SOW - beschrieben bis ins kleinste Detail - ein extrem wichtiger Bestandteil des Vertrages, der zwischen den beiden Parteien abgeschlossen wird.

Preisgestaltung des Outsourcing
Was kostet nun das Outsourcing? Dazu gibt es drei einfache Modelle, wie das Geld letztendlich für die eingekaufte Leistung zu dem Zulieferer fließt:

• Festpreis
  Das Zwischenprodukt oder die Dienstleistung ist bis in das letzte Detail hin definiert, aufgrund dessen der Anbieter einen Festpreis gestalten kann. Unabhängig von dem Verlauf der Bereitstellung seiner Dienstleistung, wird von dem Käufer nur der einmalig ausgehandelte Preis bezahlt.
• Firm fixed price (FFP); Festpreis
• Fixed price incentive (FPI); Festpreis mit einem festen Erfolgsbonus
• Kostenerstattung
  Beinhaltet sowohl die direkten als auch die indirekten Kosten für das Zwischenprodukt oder die Dienstleistung. Alle anfallenden Arbeiten für die Dienstleistung des Zulieferers müssen bezahlt werden. Hier werden insgesamt drei Untermodelle unterschieden:
• Cost plus incentive fee (CPIF)
  Es werden die anfallenden Kosten plus ein Erfolgsbonus gezahlt
• Cost plus fixed fee (CPFF)
  Es werden die anfallenden Kosten plus ein festgelegter Bonus gezahlt
• Cost plus percentage of costs (CPPC)
  Es werden die anfallenden Kosten plus ein prozentualer Anteil der Gesamtkosten gezahlt
• Stückpreis
  Die Dienstleistung des Zulieferers wird über die Anzahl der erworbenen bzw. produzierten Zwischenprodukte gezahlt. Hierzu muß der Auftraggeber dem Dienstleister eine feste Zusage über die geplanten Abnahmemengen erteilen, auf deren Basis der Zulieferer seine Kalkulationen durchführen kann. In dem Vertrag können u.U. zusätzliche Fixkosten z.B. für die Entwicklung festgehalten werden (NRE, Nonrecurring Engineering Costs).

Die unterschiedlichen Preisgestaltungsmodelle bieten - natürlich immer abhängig von dem jeweiligen Projekt - beiden Seiten unterschiedliche Vor- und Nachteile. Damit verbunden sind unterschiedlich hohe finanzielle Risiken, die beide Seiten für sich möglichst niedrig halten wollen. Während das Risiko bei FFP (CPPC) für den Einkäufer am niedrigsten (höchsten) ist, ist das Risiko für diese Variante für den Zulieferer am höchsten (niedrigsten). Bei der Auswahl der Preisgestaltungsmodells können Konkurrenten des Zulieferers eine Rolle spielen, bei dem ein Zulieferer ein erhöhtes Risiko akzeptieren muß. Ebenso spielt natürlich das Know-how und Erfahrungen des Zulieferers bei ähnlichen Projekten eine gewichtige Rolle.

Kollaborieren bei der Beschaffung
Nicht selten stellt selbst die Beschaffung aus externen Quellen oder die Bereitstellung externer Ressourcen eine eigene Herausforderung dar. z.B. kann das Zwischenprodukt noch nicht entwickelt sein oder die Entwicklung ist für das eigene Produkt schlichtweg zu teuer (zu geringe Stückzahlen o.Ä.). Abhilfe kann eine Kollaboration mit anderen Firmen sein, zu denen man u.U. in einem konkurrierenden Verhältnis steht. Kollaboration ist eine engere Form der lockeren Zusammenarbeit Kooperation und geht daher weit über bloße Absichtsbekundungen hinaus.

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